giáo trình quản lý dự án phần mềm

The Ministry of Common Sense: How to Eliminate Bureaucratic Red Tape, Bad Excuses, and Corporate BS Martin Lindstrom

Đang xem: Giáo trình quản lý dự án phần mềm

How I Built This: The Unexpected Paths to Success from the World's Most Inspiring Entrepreneurs Guy Raz

Make Your Moment: The Savvy Woman’s Communication Playbook for Getting the Success You Want: The Savvy Woman’s Communication Playbook for Getting the Success You Want Dion Lim
Loonshots: How to Nurture the Crazy Ideas That Win Wars, Cure Diseases, and Transform Industries Safi Bahcall
Your Turn: Careers, Kids, and Comebacks–A Working Mother's Guide Jennifer Gefsky

Bezonomics: How Amazon Is Changing Our Lives and What the World's Best Companies Are Learning from It Brian Dumaine
Crushing It!: How Great Entrepreneurs Build Their Business and Influence—and How You Can, Too Gary Vaynerchuk

Xem thêm: msi z370 godlike gaming

Made in China: A Prisoner, an SOS Letter, and the Hidden Cost of America's Cheap Goods Amelia Pang
Finance Secrets of Billion-Dollar Entrepreneurs: Venture Finance Without Venture Capital Dileep Rao

Blue-Collar Cash: Love Your Work, Secure Your Future, and Find Happiness for Life Ken Rusk

The Millionaire Next Door: The Surprising Secrets of Americas Wealthy Thomas J. Stanley
10 Comments 19 Likes Statistics Notes

12 hours ago   Delete Reply Block

Xem thêm: Tải Phần Mềm Mở Khóa Giống Iphone, Huong Dan Be Khoa Iphone Full

toan trinh nhu , Attended Truòng Dai hoc Bách Khoa Hànôi at Trường Cao đẳng Kỹ thuật Công nghiệp

Giáo trình quản lý dự án

1. GIÁO TRÌNH QUẢN LÝ DỰ ÁN Biên tập bởi: Vien CNTT – DHQG Hanoi 2. GIÁO TRÌNH QUẢN LÝ DỰ ÁN Biên tập bởi: Vien CNTT – DHQG Hanoi Các tác giả: Vien CNTT – DHQG Hanoi Phiên bản trực tuyến: http://voer.edu.vn/c/10d828a4 3. MỤC LỤC 1. Lời nói đầu 1.1. Lời nói đầu 2. Chương I. Mở đầu 2.1. Chương I. Mở đầu 2.2. Khoa học quản lý nói chung 2.3. Sơ lược về sự phát triển các tư tưởng quản lý 2.4. Dự án là gì 2.5. Quản lý dự án là gì 2.6. Người quản lý dự án 3. Chương II. Lập kế hoạch dự án 3.1. Chương II. Lập kế hoạch dự án 3.2. Xác định vai trò trách nhiệm trong dự án 3.3. Tài liệu mô tả dự án 3.4. Bảng công việc 3.5. Ước lượng thời gian 3.6. Xác định rủi ro 3.7. Lập tiến độ thực hiện 3.8. Phân bố lực lượng, tài nguyên 3.9. Tính chi phí cho dự án 4. Chương III. Các phương tiện phục vụ quản lý dự án 4.1. Sử dụng phần mềm để trợ giúp quản lý dự án 4.2. Sơ đồ luồng công việc 4.3. Hồ sơ dự án 4.4. Kỹ năng họp và trình bày 4.5. Xây dựng tổ dự án 5. Chương IV. Quản lý, kiểm soát dự án 5.1. Chương IV. Quản lý, kiểm soát dự án 5.2. Các đặc điểm của dự án CNTT 5.3. Kiểm soát dự án 5.4. Khoán ngoài – Mua sắm 5.5. Kết thúc dự án 5.6. Bức tranh tổng thể về Quản lý dự án 5.7. Một số văn bản pháp quy liên quan đến tổ chức và triển khai dự án 1/137 4. Tham gia đóng góp 2/137 5. Lời nói đầu Lời nói đầu Với sự phát triển vô cùng mạnh mẽ của Công nghệ thông tin (CNTT), nhu cầu phát triển phần mềm ngày càng tăng, đặc biệt là những phần mềm lớn, có phạm vi ứng dụng rộng rãi, xây dựng trong nhiều năm, huy động một đội ngũ đông đảo những chuyên gia phần mềm khác nhau. Các phần mềm được thiết kế và xây dựng trong khuôn khổ những dự án CNTT. Rất nhiều bài học thực tế ở Việt Nam và trên thế giới đã cho thấy rằng dự án càng lớn thì khả năng thành công càng ít. Việc quản lý dự CNTT ngày càng chứng tỏ vai trò đặc biệt quan trọng của nó, góp phần đảm bảo thành công cho dự án. Quản lý dự án, từ chỗ là một nghệ thuật, đã được nghiên cứu, tổng kết và phát triển thành một môn khoa học. Đây là một môn học mang nhiều yếu tố của khoa học xã hội, được ứng dụng trong khoa học tự nhiên. Giáo trình nhằm giúp cho những người quản lý dự án CNTT: • Nắm được những công việc cần chuẩn bị trước khi dự án hoạt động • Trang bị những phương pháp luận, bài bản, tiêu chuẩn cho việc quản lý dự án nói chung và quản lý dự án CNTT nói riêng • Các hoạt động quản lý và kiểm soát trong khi dự án hoạt động • Cung cấp một số kinh nghiệm, bài học thực tế của quản lý dự án CNTT ở Việt Nam 2. Vị trí của quản lý dự án Nhìn theo quan điểm tổng thể, quản lý dự án CNTT vừa là một bộ phận của công nghệ phần mềm vừa là bộ phận của quản lí dự án nói chung. Chính vì vậy mà quản lí dự án CNTT sẽ mang cả các yếu tố kĩ năng cứng (phương pháp kĩ thuật trong CNTT) và các yếu tố kĩ năng mềm (giao tiếp con người, lãnh đạo, tổ chức con người làm việc). Nội dung của quản lý dự án CNTT được trình bày trong các tài liệu giảng dạy Công nghệ phần mềm sau những nội dung về quy trình làm phần mềm, các mô hình phát triển phần mềm, phương pháp phát triển phần mềm, phân tích thiết kế hệ thống, v.v… Trong giáo trình này, quản lý dự án CNTT được trình bày như một môn học riêng, mang mầu sắc khoa học xã hội nhiều hơn, với việc bổ sung những kiến thức sau: • Khoa học quản lý nói chung • Quản lý dự án nói chung • Một số kỹ năng trình bày vấn đề, điều hành cuộc họp, đối phó rủi ro, … 3/137 6. • Phương tiện quản lý dự án nói chung Quản lý dự án CNTT được trình bày như một áp dụng những kiến thức chung về quản lý dự án trong một lĩnh vực hẹp, kết hợp những đặc thù của lĩnh vực chuyên môn công nghệ thông tin. 3. Phương pháp giảng dạy môn quản lý dự án CNTT Các phương pháp luận của quản lý dự án CNTT được đúc kết thành những nguyên lý cơ bản. Nhiều định nghĩa không được trình bày dưới dạng chặt chẽ, không có mô hình toán học. Việc nắm bắt những kiến thức thường được thông qua ví dụ, trao đổi, thảo luận trên lớp dưới sự hướng dẫn và gợi ý của giảng viên. Việc học tập cần đòi hỏi sự tham gia tích cực của người học. Để tránh khô khan, nhàm chán trong quá trình dạy và học, có thể áp dụng các biện pháp sau trên lớp: a/ Giảng viên trình bày những vấn đề chính trên lớp và nêu ra các tình huống quản lí b/ Mỗi cá nhân tự chuẩn bị và trình bày giải pháp của mình cho các tình huống quản lí đó bằng bài viết c/ Thảo luận tập thể trong từng nhóm học viên để xây dựng giải pháp của nhóm d/ Đại diện của từng nhóm trình bày giải pháp của nhóm cho toàn lớp và cả lớp thảo luận đóng góp ý kiến e/ Những nội dung trao đổi, thảo luận được lấy từ thực tế của thế giới và Việt Nam trong lĩnh vực quản lí dự án. 4/137 7. Chương I. Mở đầu Chương I. Mở đầu 5/137 8. Khoa học quản lý nói chung Khoa học quản lý nói chung Khái niệm về quản lý Quản lý (nói chung) là sự tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm đạt được những mục tiêu nhất định trong điều kiện biến động của môi trường. => Có chủ thể quản lý (người quản lý) => Có đối tượng quản lý (người bị quản lý) => Có mục tiêu cần đạt được => Có môi trường quản lý Vì sao cần quản lý: Đạt mục đích theo cách tốt nhất trong hoàn cảnh môi trường luôn biến động và nguồn lực hạn chế. Quản lý tạo ra giá trị gia tăng của 1 tổ chức. Có thể cần phân tích thêm yếu tố quản lí trong điều kiện biến động của môi trường để thấy sự tương phản giữa quản lí cổ điển và quản lí hiện đại. Chính yếu tố biến động này đã dẫn tới việc quản lí theo dự án trở thành trọng tâm cho thời nay, đối lập với quản lí hành chính quan liêu cổ điển. Ví dụ: Chủ thể Q/lý Đối tượng Q/lý Mục tiêu cần đạt được Môi trường (có thể biến động) Quản lý sản xuất trong một nhà máy – Ban Giám đốc (đứng Cán bộ, công nhân, – Tăng năng suất lao động- Hạ giá thành sản phẩm=> Quy ra – Điều kiện làm việc trong nhà máy- Điều kiện sinh hoạt, đi lại trong thành phố- Tình hình chính trị, xã hội của nhà nước- ảnh 6/137 9. đầu là Giám đốc) nhân viên các chỉ tiêu, con số cụ thể hưởng của thế giới- ảnh hưởng của tự nhiên, khí hậu Quản lý học tập trong trường học Ban Giám hiệu (đứng đầu là Hiệu trưởng) – Giáo viên- Sinh viên Dạy tốtHọc tốt(Quy ra các chỉ tiêu, con số cụ thể) – Điều kiện dạy, học trong trường- Điều kiện sinh hoạt, đi lại trong thành phố- Tình hình chính trị, xã hội của nhà nước- ảnh hưởng của thế giới- ảnh hưởng của tự nhiên, khí hậu Một số khái niệm khác nhau (đều được chấp nhận) về quản lý tổ chức – Quản lý là nghệ thuật đạt mục đích thông qua nỗ lực của những người khác (Khái niệm định tính) – Quản lý là công tác phối hợp có hiệu quả các hoạt động của những cộng sự khác nhau trong cùng một tổ chức – Quản lý là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các nguồn lực của cơ quan, nhằm đạt được mục đích với hiệu quả cao trong điều kiện môi trường luôn luôn biến động. Đây là khái niệm mang tính kiến thiết, trong đó: • Lập kế hoạch: quá trình thiết lập các mục tiêu và những phương thức hành động để đạt mục tiêu • Tổ chức: quá trình xây dựng và bảo đảm những điều kiện để đạt mục tiêu • Chỉ huy: quá trình chỉ đạo, thúc đẩy các thành viên làm việc một cách tốt nhất, vì lợi ích của tổ chức • Kiểm tra: quá trình giám sát và chấn chỉnh, uốn nắn các hoạt động để đảm bảo công việc thực hiện theo đúng kế hoạch Đặc điểm chung nhất của các hệ thống quản lý a. có chủ thể quản lý và đối tượng quản lý 7/137 10. Thông tin hoạt độngThông tin điều khiển – Chủ thể quản lý: tạo ra các tác động quản lý – Đối tượng quản lý: tiếp nhận các tác động của chủ thể quản lý b. Các mục đích là thống nhất giữa chủ thể và đối tượng quản lý c. Có sự trao đổi thông tin nhiều chiều. Chủ thể quản lý phải thu nhận thông tin từ nhiều nguồn khác nhau d. Tính linh hoạt, thích nghi, điều chỉnh, đổi mới của chủ thể quản lý. Môi trường quản lý luôn biến động. Kết luận: Quản lý là 1 tiến trình năng động. Kết luận: Quản lý là một nghệ thuật, một khoa học, một nghề Quản lý là một nghệ thuật Vì sao là nghệ thuật: – Sự đa dạng, phong phú, muôn màu muôn vẻ của sự vật, hiện tượng – Quản lý cơ quan hành chính ≠ quản lý doanh nghiệp ≠ quản lý trường học ≠ quản lý dự án – Quản lý dự án A ≠ Quản lý dự án B – Không phải mọi hiện tượng đều mang tính quy luật – Không phải mọi quy luật đều đã được tổng kết thành lý luận 8/137 11. – Quản lý là sự tác động đến con người, mà con người thì rất phức tạp. Đòi hỏi người quản lý phải khéo léo, linh hoạt – Hiệu quả quản lý phụ thuộc vào kinh nghiệm của người quản lý, cá tính của người quản lý, cơ may, vận rủi Quản lý là một khoa học Vì sao là khoa học – Tổng hợp và vận dụng các quy luật: kinh tế, công nghệ, xã hội – Vận dụng những thành tựu của khoa học, công nghệ trong quản lý: các phương pháp dự báo, tâm lý học, tin học Quản lý là một nghề Vì sao là một nghề – Phải học mới làm được – Muốn thực hành được, phải có được nhiều yếu tố ban đầu: cách học, chương trình học, năng khiếu nghề nghiệp, …) 9/137 12. Sơ lược về sự phát triển các tư tưởng quản lý Hoạt động quản lý đã có từ rất lâu, nhưng khoa học quản lý lại rất mới mẻ. Có tồn tại nhiều chủ thuyết khác nhau về quản lý. Thời Trung Hoa cổ đại – Khổng tử: Đức trị • Khổng Tử: 551 TCN – 479 TCN (Thời Xuân Thu) • "Nhân" là nguyên tắc cơ bản, quy định hoạt động của chủ thể quản lý và quan hệ với đối tượng quản lý. Động viên, khuyến khích. • Xuất phát điểm của con người: Thiện. Công-Tư thống nhất • Khuyến khích chủ nghĩa "quân tử", đả phá chủ nghĩa "tiểu nhân" • Nhấn mạnh tâm và đức của người quản lý – Hàn Phi Tử: Pháp trị • Hàn Phi Tử: 403 TCN – 221 TCN (Thời Chiến Quốc) • "Pháp" là nguyên tắc cơ bản, quy định hoạt động của chủ thể quản lý và quan hệ với đối tượng quản lý. Thưởng phạt công minh. • Xuất phát điểm của con người: ác, vụ lợi. Công-Tư mâu thuẫn. • ủng hộ chuyên chế, cổ vũ độc tài • Ba khái niệm cơ bản trong quản lý: "thế" (quyền lực), ""pháp" (luật pháp), "thuật" (biện pháp quản lý). Trường phái cổ điển trong thời kỳ đầu của phát triển công nghiệp Sự ra đời: Thế kỷ 18, công nghiệp bắt đầu phát triển ở Châu Âu => ra đời các nhà máy, công ty => xuất hiện nhu cầu quản lý Lý thuyết quản lý một cách khoa học (Scientific Management) – Freadrich Winslow Taylor (Mỹ), … – Quy trình lao động hợp lý, không trùng lặp, tốn ít sức, năng suất cao – Tiêu chuẩn hoá công việc, đặt ra định mức, trả lương theo sản phẩm – Chuyên môn hoá lao động – Tiền thưởng là động cơ thúc đẩy sản xuất 10/137 13. Lý thuyết "quản lý hành chính – tổ chức" – Henry Fayol (Pháp), Max Weber (Đức),… – Các chức năng quản lý: POSDCORB P: Planning – Lập kế hoạch O: Organizing – tổ chức (xác định phân cấp quản lý) S: Staffing – quản lý nhân sự D: Directing – Chỉ đạo CO: coordinating – Phối hợp (=>họp) R: Reviewing – Kiểm tra B: Budgeting – Tài chính, ngân sách – Các nguyên tắc quản lý – Các nguyên tắc ra quyết định Trường phái tâm lý – xã hội trong thời kỳ hiện đại • Coi trọng mối quan hệ con người • Xem xét quản lý trên quan điểm tâm lý học • Năng suất làm việc phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố tâm lý, xã hội của đối tượng quản lý • Người quản lý tìm cách gia tăng sự thoả mãn tâm lý và nhu cầu tinh thần của nhân viên • Coi trọng mối quan hệ tốt đẹp giữa các thành viên trong tổ chức Trường phái định lượng về quản lý – Cố gắng áp dụng các bộ môn khoa học khác phục vụ cho quản lý – Không coi trọng các yếu tố tâm lý, xã hội – Các bộ môn khoa học được áp dụng cho quản lý: Lý thuyết hệ tthống, lý thuyết xác suất, lý thuyết thống kê, lý thuyết chọn mẫu, lý thuyết mô phỏng, lý thuyết xếp hàng, lý thuyết quyết định, tin học 11/137 14. Một vài tư tưởng quản lý của xã hội đương đại (từ 1960 đến nay) Ví dụ về một mô hình mới quản lý nhà máy, doanh nghiệp của Nhật Nhật Châu Âu – Làm việc suốt đời – Làm việc theo hợp đồng, có thời hạn – Đánh giá và đề bạt chậm – Đánh giá và đề bạt nhanh – Công nhân đa năng – Công nhân được chuyên môn hoá – Cơ chế kiểm tra gián tiếp – Cơ chế kiểm tra trực tiếp – Quyết định tập thể – Quyết định cá nhân – Trách nhiệm tập thể – Trách nhiệm cá nhân – Quyền lợi toàn cục – Quyền lợi riêng Tư duy về quản lí theo dự án phát triển mạnh trong thời kì phổ cập công nghệ thông tin, khi mà môi trường kinh tế trở thành toàn cầu và mang tính biến chuyển không ngừng. 12/137 15. Dự án là gì Khái niệm về dự án Dự án là một tập hợp các công việc, được thực hiện bởi một tập thể, nhằm đạt được một kết quả dự kiến, trong một thời gian dự kiến, với một kinh phí dự kiến. => Phải dự kiến đội hình thực hiện (nguồn nhân lực) => Phải có ngày bắt đầu, ngày kết thúc => Phải có ít nhất 1 con số, nói lên kinh phí cho phép thực hiện công việc => Phải mô tả được rõ ràng kết quả (output) của công việc. Sau khi kết thúc công việc, phải có được cái gì, với những đặc tính/đặc điểm gì, giá trị sử dụng như thế nào, hiệu quả ra làm sao? => Phải có 1 khoản tiền cấp cho Dự án thực hiện. Người (hoặc đơn vị) cấp tiền gọi là chủ đầu tư => Phải có một tổ chức chặt chẽ theo dõi và thu thập mọi thông tin phát sinh trong quá trình thực hiện dự án để giúp cho các cấp lãnh đạo và tổ dự án theo dõi sát sao việc thực hiện dự án Ví dụ Các tính chất của dự án • Phân biệt hoạt động dự án và các hoạt động nghiệp vụ Hoạt động dự án Hoạt động nghiệp vụ Tạo ra một sản phẩm xác định Cho ra cùng một sản phẩm Có ngày khởi đầu và ngày kết thúc Liên tục Đội ngũ nhiều chuyên môn khác nhau=> Khó trao đổi=> Ngại chia xẻ thông tin Các kỹ năng chuyên môn hóa Đội hình tạm thời- Khó xây dựng ngay 1 lúc tinh thần đồng đội- Khó có điều kiện đào tạo thành viên trong nhóm, trong khi cần phải sẵn sàng ngay Tổ chức ổn định- Có điều kiện đào tạo, nâng cấp các thành viên trong nhóm Dự án chỉ làm 1 lần Công việc lặp lại và dễ hiểu 13/137 16. Làm việc theo kế hoạch trong một chi phí được cấp Làm việc trong một kinh phí thường xuyên hàng năm Bị huỷ nếu không đáp ứng mục tiêu, yêu cầu Phải đảm bảo làm lâu dài Ngày kết thúc và chi phí được tính theo dự kiến và phụ thuộc vào sự quản lý Chi phí hàng năm được tính dựa trên kinh nghiệm trong quá khứ • Tính duy nhất của kết quả dự án Dự án nhằm đạt được một kết quả mà trước đó chưa làm, hoặc chưa có => Kết quả của dự án được hình thành dần dần, từng bước, từng giai đoạn. Làm được đến đâu thì biết đến đó. Ví dụ: Hoạt động Dự án Hoạt động nghiệp vụ Nấu cỗ cho đám cưới Nấu cơm ăn hàng ngày Xây nhà mới (cá nhân, cơ quan) Xây các căn hộ chung cư theo kế hoạch hàng năm của thành phố Nghiên cứu một đề tài khoa học mới Dậy học theo kế hoạch hàng năm của nhà trường Hướng dẫn luận án sinh viên Chế tạo bom nguyên tử, tàu vũ trụ Sản xuất vũ khí hàng loạt Xây dựng một phần mềm mới, do cơ quan đặt hàng áp dụng một phần mềm trong hoạt động thường ngày (quản lý kế toán, nhân sự, vật tư, sản xuất…) Chế tạo một loại xe máy mới Sản xuất hàng loạt xe máy theo thiết kế đã có sẵn, theo kế hoạch được giao Thử nghiệm một dây chuyền sản xuất theo công nghệ mới • Các hình thức kết thúc dự án • Hoàn thành mục tiêu đề ra và nghiệm thu kết quả (kết thúc tốt đẹp) đúng thời hạn • Hết kinh phí trước thời hạn (Kết thúc thất bại) Ví dụ: nghiên cứu chế thuốc chữa bệnh SIDA. Chi tiêu hết số tiền được cấp mà vẫn không tìm ra lời giải 14/137 17. • Đến ngày cuối cùng (nếu tiếp tục nữa cũng không còn ý nghĩa) Ví dụ: xây dựng sân vận động cho SeaGame • Các tiêu chuẩn để đánh giá một dự án là thất bại • Không đáp ứng được các mục tiêu đã đề ra ban đầu • Không đáp ứng được thời hạn • Vượt quá ngân sách cho phép (20-30%) • Các lý do khiến dự án thất bại • (17%) Không lường được phạm vi rộng lớn và tính phức tạp của công việc => dự kiến nhân lực, thời hạn, kinh phí không chính xác • (21%) Thiếu thông tin • (18%) Không rõ mục tiêu • (32%) Quản lý dự án kém • (12%) Các lý do khác (mua phải thiết bị rởm, công nghệ quá mới đối với tổ chức khiến cho không áp dụng được kết quả dự án, người bỏ ra đi, ….) => Khắc phục • Xây dựng tài liệu nghiên cứu khả thi thật tốt cho dự án • Quản lý dự án tốt 15/137 18. Quản lý dự án là gì Quản lý dự án là gì Khái niệm về quản lý dự án Quản lý dự án (QLDA) là việc áp dụng các công cụ, kiến thức và kỹ thuật nhằm định nghĩa, lập kế hoạch, tiến hành triển khai, tổ chức, kiểm soát và kết thúc dự án. Môt dự án được quản lý tốt, tức là khi kết thúc phải thoả mãn được chủ đầu tư về các mặt: thời hạn, chi phí và chất lượng kết quả. Lịch sử sơ lược – Việc quản lí dự án đã có từ thời xưa: trong chiến tranh, xây dựng Kim tự tháp và các kỳ quan thế giới…. – Henry Gantt (đầu thế kỷ 20), đưa ra khái niệm sơ đồ Gantt => Quản lý công việc theo thời gian – Cuối những năm 50': PERT (Program Evaluation and Review Technique) và CPM (Critical Path Method) => quản lý công việc trên những ràng buộc khác (độ ưu tiên, kinh phí, …) – Sau này, lý luận về QLDA được bổ sung thêm những ý tưởng về tổ chức, kiểm soát, sử dụng tài nguyên (nhấn mạnh đến tính chất xã hội của khoa học QLDA) Phân biệt hai loại công việc: Quản lý dự án và thực hiện dự án Có thể thêm ở đây hình vẽ sự phân biệt chức năng công việc của người quản lí dự án và người quản lí chuyên môn nghiệp vụ. Các phong cách quản lý dự án 16/137 19. (1)- (3): Quản lý bị động Ví dụ: – (1) Sau khi vạch kế hoạch rồi, phó mặc cho anh em thực hiện, không quan tâm theo dõi. Khi có chuyện gì xảy ra mới nghĩ cách đối phó. – (2) Một đề tài nghiên cứu khoa học: Không có sáng kiến mới, cứ quanh quẩn với các phương pháp cũ, công nghệ cũ – (3) Không lo lắng đến thời hạn giao nộp sản phẩm, đến khi dự án sắp hết hạn thì mới lo huy động thật đông người làm cho xong (4): Quản lý chủ động, tích cực. Suốt quá trình thực hiện dự án không bị động về kinh phí, nhân lực và tiến độ đảm bảo (lý tưởng). Một phong cách quản lý dự án thụ động có những đặc tính: • Người quản lý luôn đứng sau các mục tiêu của dự án • Hấp tấp, bị kích động, nghĩ về tương lai ngắn • Khi làm quyết định, chỉ nghĩ đến các khó khăn trở ngại tạm thời, trước mắt, không nghĩ đến liệu rằng đó có phải là 1 bước đi đúng hay không. • Không kiểm soát được tình thế. Nhiêù khi phải thay đổi kế hoạch và tổ chức Hậu quả của quản lý dự án thụ động • Kết quả thu được không ổn định, phải sửa lại thường xuyên 17/137 20. • Tinh thần làm việc trong dự án không cởi mở, hợp tác • Năng suất thấp, công việc không chạy • Rối loạn trong điều hành • Không sử dụng hiệu quả nguồn tài nguyên, nhân lực • Bị động trước những thay đổi: yêu cầu của khách hàng, biến động về nhân sự, => dẫn đến tình trạng "người quản lý dự án bị dự án quản lý" (the changes manage the project managers, rather than the project managers managing the changes) • Hồ sơ dự án kém chất lượng • Nói chung => dự án bị chậm tiến độ, tiêu vượt quá kinh phí. Chất lượng dự án không đảm bảo, chất lượng khả nghi. Các nguyên lý chung của phương pháp luận quản lý dự án • Linh hoạt, mềm dẻo Ví dụ: – Lập lịch biểu thực hiện không cứng nhắc – Đội hình thực hiện không cứng nhắc – Công cụ thực hiện dự án không cứng nhắc – Nguyên vật liệu sử dụng không cứng nhắc • Hướng kết quả, không hướng nhiệm vụ (nhằm thoả mãn đơn vị thụ hưởng kết quả dự án) Ví dụ: – Dự án xây nhà Mục đích: xây nhà đẹp Các nhiệm vụ: mua vật liệu, xây, trát, hoàn thiện – Dự án làm phần mềm Mục đích: có phần mềm đáp ứng yêu cầu Nhiệm vụ: Thiết kế, lập trình, kiểm thử • Huy động sự tham gia của mọi người 18/137 21. – Kế hoạch không phải là kết quả của một nhóm người khôn ngoan, được chọn lựa, những người được trời phú cho các năng lực đặc biệt. – Cần “dân chủ hoá" việc lập kế hoạch. – Những người tham gia dự án phải đóng góp tích cực cho kế hoạch, tránh thái độ “thụ động”. – Tránh những thái độ chống đối, không chấp nhận hay không tuân thủ. • Làm rõ trách nhiệm của mỗi thành viên Ví dụ: – Dự án phần mềm: Trách nhiệm của người phân tích, thiết kế, lập trình, kiểm thử – Dự án xây dựng: Trách nhiệm của người thiết kế, người thi công • Tài liệu cô đọng và có chất lượng – Việc làm tài liệu là rất quan trọng, nhưng – Quá nhiều tài liệu tức là có quá ít thông tin!!! • Kết quả quan trọng hơn công cụ hay kĩ thuật (khía cạnh thực dụng) • Tạo ra các độ đo tốt (để có đánh giá đúng) Ví dụ: Dự án làm phần mềm. Các độ đo cho 1 nhân viên lập trình • Số dòng lệnh của chương trình • Thời gian hoàn thành một module chương trình • Số lỗi phát hiện ra khi kiểm thử chương trình • Số trang làm tài liệu thuyết minh cho chương trình • Tốc độ xử lý của chương trình • Tính thân thiện (dễ sử dụng) của chương trình? Không phải là một độ đo tốt • Sự dễ hiểu, sáng sủa trong cách lập trình? Không phải là một độ đo tốt • Suy nghĩ một cách nhìn xa trông rộng 19/137 22. Người quản lý dự án Bảng phân vai trong dự án • Người quản lí dự án (PM-Project Manager): Chịu trách nhiệm chính về kết quả của dự án. Có vai trò chủ chốt trong việc xác định các mục đích và mục tiêu, xây dựng các kế hoạch dự án, đảm bảo dự án được thực hiện có hiệu lực và hiệu quả • Người tài trợ dự án (PS-Project sponsor). Cấp tiền cho dự án hoạt động, phê duyệt dự án, quyết định cho dự án đi tiếp hay cho chết giữa chừng. • Tổ dự án (PT – Project team). Hỗ trợ cho Người quản lý dự án để thực hiện thành công dự án. Bao gồm những người vừa có kỹ năng và năng lực • Khách hàng. (Client): Thụ hưởng kết quả dự án. Nêu yêu cầu, cử người hỗ trợ dự án. Là người chủ yếu nghiệm thu kết quả dự án • Ban lãnh đạo (Senior Mangement): Bổ nhiệm Người quản lý dự án và Tổ dự án, tham gia vào việc hình thành và xây dựng dự án • Các nhóm hỗ trợ (có thể có nhiều hay ít, tuỳ từng dự án): nhóm tư vấn, nhóm kỹ thuật, nhóm thư ký, … Thực tế ở Việt Nam: thông thường Người quản lý dự án là người phụ trách ban điều là hành (còn gọi Ban quản lý dự án)z Lựa chọn nhân sự cho Ban dự án và các nhóm chuyên môn • Các tiêu chuẩn cần có • Kiến thức kỹ thuật • Có chuyên môn đặc biệt gì phục vụ dự án? • Đã có kinh nghiệm với dự án tương tự nào chưa? • Hiện có tham gia dự án nào khác không? • Nếu có thì khi nào kết thúc? • Có thể dành bao nhiêu thời gian cho dự án? • Khối lượng công việc chuyên môn hiện nay của người đó? có thể giảm bớt? dự đoán thời gian tới? Có thể tham gia suốt quá trình dự án được không? • Có hăng hái tham gia nhóm dự án không? • Có truyền thống làm việc với hiệu quả cao không? • Có ngăn nắp và quản lý thời gian tốt không? • Có tinh thần trách nhiệm không? • Có tinh thần hợp tác không? • Thủ trưởng của người đó có ủng hộ không? • Những điều nên tránh • Tuyển chọn những người giống mình 20/137 23. • Thiếu người có sáng kiến hay ham học hỏi • Hiểu lầm nội dung của dự án • Trách nhiệm không rõ ràng • Quyền hạn không rõ ràng • Phân việc không đều, không rõ ràng • Không xác định được những người liên quan đến dự án • Mục tiêu chung không rõ • Thông tin không thông suốt • Thành viên thiếu tin tưởng nhau – nghi kị nhau • quyÒn Lợi cá nhân của thành viên không phù hợp với công việc của dự án • Không cam kết thực hiện kế hoạch • Không có tinh thần đồng đội • Không quan tâm tới chất lượng công việc Nói về người quản lý dự án – Trách nhiệm của người quản lý dự án Là người có ảnh hưởng tới mọi người để đạt tới các mục đích và mục tiêu của dự án. Có những trọng trách: • Nắm vững những nội dung bao quát chung về công việc, cấu trúc phân việc, lịch biểu và ngân sách. • Trao đổi với các anh em Bao gồm các báo cáo, biểu mẫu, bản tin, hội họp, và thủ tục làm việc. ý tưởng là trao đổi cởi mở và trung thực. • Động viên, khuấy động tinh thần làm việc Bao gồm khích lệ, phân việc, mời tham gia và uỷ quyền. • Theo dõi công việc Bao gồm theo dõi, thu thập hiện trạng và đánh giá hiện trạng • Hỗ trợ cho mọi người • Xây dựng tập thể vững mạnh, bằng nhiều cách, bao gồm: Bổ nhiệm người phụ trách Phân bổ trách nhiệm Khuyến khích tinh thần đồng đội 21/137 24. Làm phát sinh lòng nhiệt tình Thành lập sự thống nhất chỉ huy Quản lý trách nhiệm Cung cấp môi trường làm việc tốt Trao đổi với anh em – Các sức ép trên vai người quản lý dự án Những sức ép làm cho người quản lý thường rơi vào phong cách quản lý bị động. Đó là các sức ép: • Từ phía khách hàng • Uy tín, danh dự • Tài chính • Từ thủ trưởng cấp trên • Thủ tục hành chính • Nhân sự (sự đồng thuận, sự hợp tác, sự "chung thuỷ") • Thị trường (cạnh tranh) • Chuẩn sản phẩm/bảo đảm chất lượng • Nguồn nhân lực hạn chế • Công nghệ – Phẩm chất của người quản lí dự án • Khả năng tâm sự, thông cảm với người khác. Người quản lý dự án phải có khả năng quan hệ tích cực với mọi người. Họ phải tích cực nghe và có khả năng thông cảm với nhu cầu của mọi người. • Khả năng diễn đạt. Người quản lý dự án phải có khả năng trình bày các ý tưởng của mình dưới dạng lời và viết. Trình bày lời thường xuất hiện với các dự án và kĩ năng trình bày tốt là tuyệt đối cần thiết để động viên tổ. Kĩ năng viết tốt là cần thiết để chuẩn bị tài liệu dự án. • Tính kiên quyết. Người quản lý dự án phải không tránh né việc đưa ra các quyết định cứng rắn. Mặt khác cũng không nên hấp tấp trong đánh giá. Tuy nhiên cần đưa ra quyết định đúng lúc và chấp nhận trách nhiệm về các hậu quả. • Tính khách quan. Người quản lý dự án nên khách quan, đặc biệt khi nhận những thông tin quan trọng không muốn nghe. • Toàn tâm toàn ý. Người quản lý dự án nên dồn toàn tâm toàn ý cho sự thành công của dự án. Sẵn sàng cung cấp những hỗ trợ cần thiết về kĩ thuật, điều hành hành và tài chính để hoàn thành các mục đích và mục tiêu. Việc thiếu nhiệt tình 22/137 25. có thể trở thành lây lan sang những người tham dự khác, làm cho năng suất có thể bị giảm. • Đầu tầu, gương mẫu, lôi cuốn. Người quản lý dự án cần có khả năng làm cho mọi người tham dự vào dự án và duy trì sự tham dự đó cho tới khi đạt được các mục đích và mục tiêu. Nếu người quản lí dự án không thể động viên được anh em thì cả nhóm sẽ không thực hiện tốt công việc • Trung thực. Nếu người quản lí dự án không đạt về mặt này, thì việc quản lí dự án sẽ rất khó khăn. Sự tin tưởng sẽ bị suy giảm, gây ấn tượng không tốt của anh em. • Nhất quán. Người quản lý dự án không thể đi chệch tầm nhìn, ngoại trừ những hoàn cảnh bất khả kháng. Người quản lí dự án phải ra các quyết định để đạt tới các mục đích và mục tiêu dự án. Tính nhất quán nuôi dưỡng cho sự ổn định và làm cho những người tham dự thích ứng với hoàn cảnh thay đổi. Việc thiếu nhất quán hay dẫn đến sự bất đồng. • Tầm nhìn xa trông rộng. Người quản lý dự án phải có khả năng thấy kết quả cuối cùng, cho dù nó không rõ ràng trong ý niệm của những người khác. Họ phải có khả năng hình dung dự án đi tới đâu và bảo đảm mọi thứ xảy ra để đạt tới tầm nhìn dự án. • Phản ứng tích cực. Người quản lý dự án không đợi cho sự việc xảy ra rồi mới hành động. Phải đưa ra sáng kiến để giữ cho dự án tiến lên theo kế hoạch. Phải chấp nhận độ phức tạp và sự thay đổi. (Chìa khoá là quản lí thay đổi chứ không phải phản ứng thụ động). Những trở ngại cho việc quản lý dự án • Việc đưa vào kỉ luật quản lí dự án không dễ dàng. Một số người chống lại việc thực hành quản lí dự án bởi vì họ cảm thấy nó đụng chạm tới "độc lập chuyên môn" của mình, muốn "giấu nghề" • Một số khác có cảm giác luôn bị "săm soi", theo dõi để phạt • Một số khác đấu tranh với quản lí dự án bởi vì họ cảm thấy nó ngăn cấm sự sáng tạo. • Một số người chống lại quản lí dự án vì khó chịu với những phiền phức hành chính (họp hành, báo cáo, lấy chữ ký, …). Thực ra đó là những việc cần thiết thực sự Việc ra quyết định của người quản lý Ra quyết định là một hành động quan trọng của người quản lý. Thực chất, quản lý là một quá trình ra quyết định – Các mức độ ra quyết định: (tuỳ vào tầm ảnh hưởng của quyết định đến mục tiêu quản lý) 23/137 26. • ở cấp cao, các quyết định liên quan tới các mục tiêu chung • ở cấp trung gian, các quyết định liên quan tới các mục tiêu cụ thể, các vấn đề chuyên môn, công nghệ • ở cấp thấp, các quyết định liên quan trực tiếp đến sự chỉ đạo thực hiện về nghiệp vụ trong hoạt động Ví dụ: Quản lý sản xuất • Quyết định tăng thêm/ cắt giảm 1 phân xưởng sản xuất (cấp cao) • Quyết định tăng lương đồng loạt, cải tiến chế độ tiền thưởng (cấp cao) • Quyết định cải tiến 1 dây chuyền sản xuất (cấp trung gian hoặc cấp thấp) • Quyết định tin học hoá quản lý (cấp cao hoặc cấp trung gian) • Quyết định trừ lương 1 nhân viên vi phạm kỷ luật (cấp thấp) • Quyết định cho toàn bộ nhà máy nghỉ 1 ngày để đi picnic tập thể Quản lý trường đại học • Quyết định quy chế tuyển sinh (cấp cao) • Quyết định mở thêm 1 khoa mới (cấp cao) • Quyết định tăng/giảm 1 môn học (cấp cao hoặc cấp trung gian) • Quyết định tặng học bổng cho một số học sinh giỏi (cấp trung gian) • Quyết định thay đổi lịch thi (cấp thấp hoặc cấp trung gian) – Nguyên tắc ra quyết định: • Không ra quyết định về vấn đề không còn thích hợp Ví dụ: • Không ra quyết định vội vàng, khi vấn đề chưa đủ chín Ví dụ: • Không ra quyết định thiếu hiệu lực thi hành Ví dụ: • Không ra quyết định thuộc trách nhiệm, quyền hạn của người khác Ví dụ: 24/137 27. Chương II. Lập kế hoạch dự án Chương II. Lập kế hoạch dự án 25/137 28. Xác định vai trò trách nhiệm trong dự án Đơn vị tài trợ dự án Cấp tiền cho dự án hoạt động, phê duyệt dự án, quyết định cho dự án đi tiếp hay cho chết giữa chừng. • Bổ nhiệm người quản lí dự án • Thiết lập các mục tiêu của dự án và đảm bảo rằng những mục tiêu này được đáp ứng • Kí các hợp đồng pháp lí, khi được yêu cầu • Xét duyệt và giải quyết các yêu cầu cấp thêm tiền phát sinh • Xét duyệt và giải quyết các yêu cầu về quyết định và thay đổi • Có quyền ký duyệt những thay đổi liên quan đến phác thảo dự án • Kí xác nhận nghiệm thu những kết quả chủ chốt nhất • Kí xác nhận kết thúc dự án Khách hàng Thụ hưởng kết quả dự án. Nêu yêu cầu, cử người hỗ trợ dự án. Là người chủ yếu nghiệm thu kết qu dự án • Phát biểu yêu cầu • Hỗ trợ cho tổ dự án đủ thông tin để đảm bảo thành công • Xét duyệt, nghiệm thu và ký nhận sản phẩm bàn giao Ban lãnh đạo (Ban chỉ đạo) • Bổ nhiệm các chức danh của Dự án: Quản lý dự án, thư ký, các trưởng nhóm, …. • Xét duyệt và giải quyết những vấn đề liên quan đến chỉ đạo cấp cao • Xem xét tác động của dự án lên các dự án khác và hoạt động khác của tổ chức/ đơn vị • Kiểm điểm tình hình thực hiện dự án • Đảm bảo dự án trong thực hiện trong phạm vi đã xác định • Hướng dẫn về các vấn đề có liên quan tới quản lí rủi ro • Xem xét và giải quyết các yêu cầu • Xem xét và tư vấn về những yêu cầu thay đổi dự án 26/137 29. Tổ chuyên môn • Cung cấp thông tin để lập kế hoạch thực hiện dự án, các công việc phải làm, các sản phẩm chuyển giao, và các ước lượng • Hoàn thành các công việc như được xác định trong bản kế hoạch dự án • Báo cáo hiện trạng cho người quản lí dự án • Xác định những thay đổi ngay khi xuất hiện Một vài hướng dẫn trợ giúp – Năng lực quản lý của trưởng nhóm và số người trong mỗi nhóm Trưởng nhómSố năm kinh nghiệm Chuyên môn Tổ chức Lãnh đạo Số lượng tối đa thành viên trong nhóm 6 4 3 7 ± 2 5 3 1 4 ± 2 4 2 0 2 ± 1 + Chuyên môn: Kinh nghiệm về công việc (phân tích, phát triển/lập trình, bảo trì, …) + Tổ chức: Kinh nghiệm về tổ chức làm phần mềm và phương pháp luận phát triển + Lãnh đạo: Kinh nghiệm về phụ trách Ví dụ: + Một trưởng nhóm, nếu chưa có kinh nghiệm về lãnh đạo, không nên bố trí phụ trách nhóm nhiều hơn 3 người + Một nhóm gồm 7-9 người phải do 1 người phụ trách có ít nhất 6 năm kinh nghiệm làm thực tế, trong đó 4 năm tổ chức và 3 năm phụ trách – Thành phần, cơ cấu Loại Dự án Môi trường phát triển phần mềm % người lành nghề % phân tích viên Cũ Cũ 25-33 25-33 Cũ Mới 33-50 25-33 27/137 30. Mới Cũ 33-50 33-50 Mói Mới 50-67 33-50 + Loại dự án và loại môi trường là cũ khi nhóm phát triển phần mềm có ít nhất 2 năm kinh nghiệm về dự án và môi trường thực hiện dự án + Người lành nghề là người có trên 5 năm kinh nghiệm trong các công việc liên quan đến phát triển phần mềm + Phân tích viên là những người đã được học và đã từng huấn luyện người khác về việc xác định bài toán và tìm giải pháp cho ứng dụng. Biến tướng của mô hình thác đổ, thể hiện cụ thể hành động kiểm thử. Mô hình đường xoắn ốc 28/137 31. Mỗi vòng mở là một giai đoạn của mô hình thác đổ Mỗi giai đoạn có 4 phạm vi hoạt động – Lập kế hoạch – Xác định mục tiêu, ràng buộc và các chọn lựa – Ước lượng các chọn lựa, rủi ro và cách chế ngự – Phát triển Mỗi đường ly tâm là một cơ hội họp kiểm điểm Làm hình mẫu (prototype) Lợi điểm • Vừa học vừa làm • Dễ đối thoại với người dùng, lôi cuốn người dùng vào việc • Dễ làm rõ yêu cầu nghiệp vụ • Giảm bớt được công việc bo trì sau này 29/137 32. Nhược điểm • Người dùng có thể hiểu nhầm giữa 1 hình mẫu và sn phẩm cuối cùng • Phát sinh chi phí và thời gian cho việc làm hình mẫu 30/137 33. Tài liệu mô tả dự án Mục đích và mục tiêu của dự án Mục đích: (Goals) là những mô tả dự án sẽ đạt tới cái gì. Mục đích nói chung không đo được. Mục tiêu: (Objectives) là các tập hợp con (có thể đo được) của mục đích. Việc đạt tới một mục tiêu sẽ nói lên rằng việc đạt tới các mục đích tổng thể của dự án đã đi đến mức nào. Quan hệ giữa mục đích và mục tiêu Mục tiêu phải là: • Chi tiết cụ thể của mục đích • Phụ hoạ và nhất quán cho mục đích • Khi tất cả các mục tiêu đã đạt được, có nghĩa là mục đích đã đạt được Ví dụ: Dự án xây cầu • Mục đích: Xây dựng một cái cầu hiện đại qua sông Hồng trong phạm vi một khoảng thời gian cho phép và trong phạm vi ngân sách cho phép • Các mục tiêu hỗ trợ cho mục đích này: Cầu chở được xe ô tô có tải trọng tối đa 15 tấn 31/137 34. Trọng lượng cầu cần nhẹ hơn 20% so với các cây cầu hiện nay có cùng chiều dài Tuổi thọ của cầu phải đảm bảo trên 50 năm Đảm bảo cho 4 làn xe ô tô chạy, 2 làn xe máy và 2 làn người đi bộ Kinh phí cấp phát 5 triệu đô la Cầu sẽ xây xong trước ngày 2 tháng 9 năm xxxx. v.v… Chú ý: Chưa cần mô tả thiết kế kỹ thuật của cây cầu Ví dụ 2: Dự án xây dựng bệnh viện tỉnh Mục đích của dự án: Xây dựng một bệnh viện đa khoa hiện đại, phục vụ việc chữa bệnh và chăm sóc sức khoẻ cho nhân dân trong tỉnh Các mục tiêu của dự án: • Bệnh viện có khuôn viên 20 000 met vuông • Bệnh viện có 20 phòng nội trú, với 300 giường bệnh • Bệnh viện có các Khoa: Tim/mạch, xương, …. • Bệnh viện có khoảng 50 bác sỹ, 100 y tá, 200 hộ lý làm việc và phục vụ nhân dân • Kinh phí dự kiến: 4 triệu USD • Thời gian dự kiến: 2 năm Ví dụ 3: Đề án Tin học hoá quản lý hành chính Nhà nước, giai đoạn 2001-2005 Mục đích dự án: Xây dựng và đưa vào hoạt động hệ thống thông tin điện tử của Đảng và Chính phủ, nhằm nâng cao hiệu lực, hiệu quả điều hành của Chính phủ, Thủ tướng Chính phủ, Lãnh đạo các Bộ, cơ quan ngang Bộ, cơ quan thuộc Chính phủ và chính quyền địa phương các cấp. Các mục tiêu dự án a/ Nâng cấp mạng Tin học diện rộng Chính phủ b/ Đào tạo tin học cho lưc lượng cán bộ viên chức trong các cơ quan quản lý nhà nước c/ Xây dựng các cở sở dữ liệu quốc gia (Cơ sở dữ liệu quốc gia về hệ thống văn bản quy phạm pháp luật, Cơ sở dữ liệu quốc gia về cán bộ, công chức, Cơ sở dữ liệu quốc gia về 32/137 35. dân cư, Cơ sở dữ liệu quốc gia về tài nguyên đất, Cơ sở dữ liệu quốc gia về tài chính, v.v…) d/ Tin học hoá các dịch vụ công: Đăng ký kinh doanh, cấp giấy phép xây dựng, cấp giấy chứng nhận quyền sử dụng đất, v.v… Thời gian thực hiện Đề án : 5 năm 2001-2005 Kinh phí thực hiện Đề án: 1000 tỷ VND Tài liệu mô tả dự án Là tài liệu xác định ra phạm vi của dự án và trách nhiệm của những người tham dự. Là cơ sở để thống nhất ý kiến trong số những bên tham gia dự án. Khi thống nhất về nội dung tài liệu mô tả dự án , khách hàng, người tài trợ dự án và người quản lí dự án coi như đã nhất trí: • Về các mục đích và mục tiêu của dự án. • Ai chịu trách nhiệm làm việc gì Thông thường, khi xây dựng tài liệu mô tả dự án, nẩy sinh những bất đồng ý kiến. Tài liệu mô tả dự án còn xem như bản cam kết giữa người quản lí dự án, người tài trợ dự án và khách hàng. Khi tất cả các bên kí đã ký có nghĩa là đã đồng ý tuân thủ theo nội dung của tài liệu mô tả dự án. Thậm chí có thể đặt điều kiện rằng việc không tuân thủ sau này sẽ bị phạt. – Nội dung chủ yếu của tài liệu mô tả dự án • Giới thiệu dự án Mô tả ngắn gọn về dự án Giải thích ý đồ của dự án và xác định những bên tham gia chính Có thể bao gồm một số thông tin về bối cảnh lịch sử • Mục đích và mục tiêu • Phạm vi dự án Xác định ranh giới của dự án Sản phẩm kết quả của dự án 33/137 36. Những gì được đưa vào trong dự án và những gì bị đưa ra ngoài khuôn khổ dự án • Những người liên quan chính Là những cá nhân hoặc tập thể chịu tác động trực tiếp của dự án. • Nguồn nhân lực thực hiện dự án Xác định nguồn nhân lực chủ chốt, cùng với trách nhiệm của mỗi người (hoặc nhóm người) sẽ đảm nhận. Không nên chỉ xác định các nguồn nhân lực bên trong 1 tổ chức • Các điểm mốc thời gian quan trọng • Kinh phí Nếu có thể, kinh phí được phân chia theo từng giai đoạn • Lựa chọn công nghệ phát triển phần mềm • Phần hiệu chỉnh/điều chỉnh Ghi lại những điểm chỉnh sửa so với lần phác thảo đầu tiên • Chữ kí các bên liên quan – Ví dụ: Mô tả dự án "Giải toả và Di dân xóm liều Thanh Nhàn" Tên dự án: Như trên Người quản lý dự án : Ông Nguyễn văn X Danh sách Ban quản lý dự án: – Ông Nguyễn Văn X, trưởng ban – Ông A (chức danh) – Bà B (chức danh) – Ông C (chức danh) Chủ đầu tư: UBND quận Hai Bà Trưng – Tp Ha Noi Giới thiệu dự án: 34/137 37. – Thành phố chuẩn bị xây dựng Công viên tuổi trẻ trên diện tích 12 ha. Cần giải phóng mặt bằng tại xóm liều Thanh Nhàn ……. Mục đích và mục tiêu dự án: Mục đích: Di chuyển toàn bộ dân cư tại xóm liều Thanh Nhàn rời đi nơi khác, giải phóng mặt bằng. Mục tiêu: – Di chuyển 5000 dân thuộc 800 hộ dân cư trong các cụm dân cư C1, C2,… phường PPP, Quận QQQ – Thời hạn di chuyển: phải xong trước ngày 01 tháng 6 năm 2001 – Nơi định cư mới: Các Khu Tập thể Linh Đàm, Pháp Vân, Trung Hoà,… Phạm vi dự án: Lập kế hoạch di dân, lựa chọn các đơn vị, công ty để hỗ trợ và phối hợp và thực hiẹn di chuyển. Những dân cư thuộc các diện sau là nằm trong phạm vi của dự án – Thuộc các cụm C1, C2,… – Có hộ khẩu thường trú – Có các loại giấy chứng nhận sử dụng đất, sở hữu nhà, Những người liên quan chính trong dự án – Những dân cư thuộc diện đền bù – Những dân cư sinh sống trong phạm vi giải toả nhưng không thuộc diện đền bù – ….. Tài nguyên dự án (nguồn nhân lực) – Công an quận, Công an phường – UBND Quận, phường – Cty xây dựng và phát triển nhà TP Hà Nội – Lực lượng thanh niên xung phong tình nguyện thuộc trường ĐH Kinh tế Quốc dân 35/137 38. – …… Các điểm mốc thời gian quan trọng – Khởi động dự án: tháng 1 năm 2001 – Xong hồ sơ công việc: tháng 3 năm 2001 – Duyệt danh sách những cá nhân và hộ gia đình trong diện giải toả: tháng 5 năm 2001 – Sắp xếp vào các địa chỉ mới – đợt 1 (30%): tháng 7 năm 2001 – Sắp xếp vào các địa chỉ mới – đợt 2 (40%): tháng 10 năm 2001 – Sắp xếp vào các địa chỉ mới – đợt 3: (30%): tháng 2 năm 2002 – Giải quyết các trường hợp đặc biệt : tháng 4 năm 2002 – …. Kinh phí. 40 tỷ VND, được phân bổ vào các thời điểm sau: – Sau khi phê duỵệt dự án: 5 tỷ – Tháng 5 năm 2001: 15 tỷ – Tháng 11 năm 2001: 15 tỷ – Tháng 3 năm 2002: 5 tỷ Hiệu chỉnh/điều chỉnh Chưa có gì Chữ kí các bên liên quan Đơn vị tài trợ dự án Người quản lý dự án Đại diện Công An quận Hai Bà Trưng Đại diện Cty xây dựng và phát triển nhà TP Hà Nội 36/137 39. – Tài liệu mô tả cho dự án công nghệ thông tin Mô tả dự án Bối cảnh thực hiện dự án Hiện trạng sử dụng CNTT trước khi có dự án Nhu cầu phải ứng dụng phần mềm Một số đặc điểm của phần mềm sẽ xây dựng Xây dựng từ đầu hay kế thừa một hệ thống tin học có sẵn Xây dựng toàn bộ hệ thống hay chỉ 1 bộ phận Mục đích và mục tiêu của dự án Mục đích tổng thể của phần mềm: Tin học hóa hoạt động gì? Mục tiêu của phần mềm: (cố gắng cụ thể hóa các mục tiêu để minh họa cho mục đích) Khối lượng dữ liệu mà phần mềm phải xử lý Những hoạt động nghiệp vụ được tin học hóa Lợi ích thu được sau khi áp dụng phần mềm …. Phạm vi dự án Những người có liên quan đến ứng dụng của phần mềm Những hoạt động nghiệp vụ được tin học hóa/chưa được tin học hóa Nguồn nhân lực thực hiện dự án (số lượng + tiêu chuẩn lựa chọn) Cán bộ nghiệp vụ + Đại diện cho người dùng + Am hiểu nghiệp vụ 37/137 40. Người phân tích Người thiết kế Người lập trình Người kiểm thử Người cài đặt, triển khai Người huấn luyện cho người sử dụng Người bảo hành, bảo trì …. Các điểm mốc quan trọng – Ngày nghiệm thu lần 1 – Ngày nghiệm thu lần 2 – Ngày đưa phần mềm vào ứng dụng – ….. Các bước tiến hành khi làm tài liệu mô tả dự án 38/137 41. Lưu ý – Những điểm cần tránh trong việc xác định dự án • Nội dung không đầy đủ (đặc biệt là các ràng buộc đối với dự án) • Có những yêu cầu không khả thi => sau này không thể đáp ứng được. • Tránh viết những câu văn không rõ nghĩa => dẫn đến hiểu nhầm • Kinh nghiệm thực tế: Bản phác thảo dự án đã được các bên ký vào, nhưng bị cất kỹ và không ai xem lại. Đến khi thực hiện dự án có thể có những thay đổi, nhưng không ai để ý cả. Không nên coi rằng những thay đổi đó được các bên nhất trí. – Công bố và khai trương dự án • Công bố quyết định phê duyệt dự án • Họp khai trương dự án – Nếu sau khi khai trương dự án, không khí lại lắng xuống, nên làm gì? 39/137 42. • Lập tức triệu tập cuộc họp ngắn với các tổ viên • Động viên, khích lệ các tổ viên • Giải quyết mọi tư tưởng lo ngại, thiếu tin tưởng, và không hiểu rõ về chương trình công việc. • Hỏi các thành viên xem có vấn đề gì không. • Nhắc các thành viên đề phòng và phát hiện các rủi ro ảnh hưởng đến dự án. Lựa chọn công nghệ thực hiện dự án – Giúp cho việc xác định Các yêu cầu chuyên môn đối với những thành viên Môi trường phát triển phần mềm Các công việc cần chuẩn bị cho việc bảo trì hệ thống – Cần làm rõ những điểm sau Hệ thống phần cứng, máy tính, thiết bị Hệ thống mạng, website… Hệ điều hành Hệ quản trị cơ sở dữ liệu Cơ sở dữ liệu tập trung hay phân tán Ngôn ngữ và công cụ phát triển phần mềm Phần mềm xây dựng là một công cụ tổng quát hay là phần mềm chuyên dụng Phần mềm có ảnh hưởng như thế nào đối với người sử dụng, có gây ra nguy hiểm không (tính quan trọng của việc kiểm thử phần mềm) Môi trường vận hành phần mềm 40/137 43. Lựa chọn mô hình phát triển phần mềm Mô hình thác đổ 41/137 44. Bảng công việc Cách thức để hoàn thành mục đích và mục tiêu là tạo ra bảng công việc, xây dựng các ước lượng thời gian, xây dựng lịch trình thực hiện, phân bố lực lượng, tính chi phí, và quản lí rủi ro. Bảng công việc (BCV). Liệt kê phân cấp các sản phẩm, sản phẩm phụ, các công việc chính/phụ cần thiết để hoàn thành dự án. Một BCV là căn cứ để xây dựng các ước lượng thời gian và chi phí có ích, lịch trình thực hiện Ước lượng thời gian. ước lượng thời gian theo các công việc chính/phụ được liệt kê trong BCV. Có một số kĩ thuật ước lượng có thể áp dụng Lịch trình thực hiện. Từ BCV và các ước lượng thời gian để xây dựng lịch biểu. – Xác định mối quan hệ logic giữa các công việc – áp dụng các ước lượng thời gian cho mỗi công việc – Tính ngày tháng cho từng công việc, có lưu ý đến các ràng buộc đối &với dự án. Qua lịch biểu sẽ thấy rõ được những công việc "căng thẳng" nhằm hoàn thành dự án đúng hạn. Phân bố lực lượng, tài nguyên – Tài nguyên của dự án: con người, đồ cung cấp, vật tư, trang bị và không gian làm việc. Sau khi duyệt lại các tài nguyên, có thể xác định liệu tài nguyên có đủ để hoàn thành sản phẩm hay không. Tính chi phí Bao gồm chi phí cho từng công việc và cho toàn bộ dự án. Chi phí ước tính cuối cùng chính là kinh phí cần cấp. Trong khi thực hiện dự án, người quản lí dự án theo dõi hiệu quả chi phí so với kinh phí. Kiểm soát rủi ro Rủi ro là một sự kiện có thể đe doạ và cản trở dự án thực hiện những mong muốn đã được xác định trong tài liệu dự án của những người quan tâm/hoặc có quyền lợi đối với dự án. Khi một rủi ro thực sự xẩy ra thì phải lo mà giải quyết. 42/137 45. Cần lường trước càng nhiều càng tốt các rủi ro để: – Hạn chế sự xuất hiện – Nếu rủi ro xuất hiện, hạn chế thiệt hại cho dự án Khái niệm về bảng công việc (BCV) BCV là một danh sách chi tiết những gì cần có để hoàn thành một dự án. Việc xây dựng BCV buộc người quản lí dự án phải vắt óc nghĩ ra những gì phải làm để hoàn thành dự án. Nếu làm BCV tốt, sẽ xác định chính xác các bước để hoàn thành dự án. BCV là cơ sở để ước lượng chi phí. Từ BCV sẽ có 1 bức tranh chung về kinh phí dự án BCV là cơ sở để xác định trách nhiệm giữa các cá nhân BCV là cơ sở để xây dựng lịch trình thực hiện dự án. Tham gia xây dựng BCV: người quản lí dự án, khách hàng, thành viên tổ, người tài trợ dự án và Ban quản lý dự án. Cấu trúc BCV Có chiều hướng trên xuống. Bắt đầu từ sản phẩm toàn bộ và chia nó ra thành những yếu tố nhỏ hơn. So sánh: Chuẩn bị dàn bài cho một bài văn. Mỗi chủ đề đều được chia thành những chủ đề con, và mỗi chủ đề con lại được chia thêm nữa thành các phần nhỏ. Chú ý: Quan hệ giữa mô tả công việc và mô tả sản phẩm Sản phẩm: danh từ (bao gồm: đầu vào, đầu ra, động tác xử lý) Công việc: Động từ, mô tả một quá trình hoạt động, xử lý BCV có thể được phân thành nhiều mức. Không phải tất cả "nhánh" của BCV đều cần chi tiết cùng số mức. Mỗi mức cho phép tạo ra lịch biểu và báo cáo tóm tắt thông tin tại từng mức đó. BCV chỉ viết "cái gì", chứ không viết "như thế nào"; Trình tự của từng công việc là không quan trọng. (Mặc dầu quen đọc từ trái sang phải). Xác định trình tự trong giai đoạn lập lịch trình 43/137 46. BCV bao gồm hai thành phần chính. – Danh sách sản phẩm: DSSP (Product Breakdown Structure) – Danh sách công việc: DSCV (Task Breakdown Structure) • DSSP: mô tả theo trình tự từ trên xuống Mức độ phân cấp tuỳ theo độ phức tạp của sản phẩm. Nói chung, sản phẩm càng phức tạp thì số các mức càng lớn hơn. Sản phẩm toàn bộ và từng sản phẩm con được mô tả bằng danh từ. • DSCV: xác định các công việc cần thực hiện để xây dựng từng sản phẩm con và chung cuộc xây dựng nên sản phẩm toàn bộ. DSCV được chia thành nhiều mức và mô tả từ trên xuống dưới. Mỗi công việc đều được mô tả bằng động từ (hành động) và một bổ ngữ. Kết hợp cả 2 danh sách sản phẩm và danh sách công việc, ta có Bảng công việc chi tiết 44/137 47. Cả phần DSSP và DSCV đều được đánh mã duy nhất.

Xem thêm bài viết thuộc chuyên mục: Phần mềm

Khuyễn Mãi Hot